母子公司管控—系统篇-最新时间:2008年07月11-12日 
简介: 企业集团有规模性优势，具有内部制度安排空间，又具有结构安排的优势。这就是它的厉害之处。它可以通过种种手段使用单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，从而达到内部交易，网络状协调，内部资源体系内多次循环等绝对优势，这是集团的战略协同优势。
在华彩看来，任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。
管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，心中有系统，手中点状指挥加系统运筹；即重点突破和多维度控制，又促进横向战略的实施和衔接。
整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，杠杆调节。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合一切资源，统筹运用协同机制，在点，面，体之间进行平衡运转。
单纯地治理不起作用，必须治理＋管控；
集团总部必须牢记：八分治理、二分服务；
管控关系可以超越法律架构；
总部文职化，空白化，缺乏复合型人才是目前管控的操作难点；
必须设计整个集团地利润模式，如何限制各个单元之间的交易程序和路径，如何用横向战略来强化这种路径是发挥集团化效应，打造企业帝国的关键。

重要收益
本课程将帮助您掌握以母子公司管控体系、模式、运行机制、实施方法和实施技能。您将学习：
母子公司管控体系设计相关方法和工具；
母子公司治理结构、管控体系、运行机制设计和优化方法；
母子公司管控重点职能：战略、人力资源、财务、风险管理相关体系设计方法和工具；
母子公司管控体系实施思路和主要方法。 
参加对象:本课程为参与企业管理的高级管理人员而设计，教会学员从集团整体的高度来审视母子公司管控。以下相关人士可参加本课程学习：
董事长、董事、
总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监
投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人
其他相关高级管理人员 
时间:2008年07月11-12日 
地点:人民大学 
精彩授教:白万纲先生
工商管理博士。曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任中央党校国资委分校、国家会计学院（上海、北京、厦门）、清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，国务院国资委和北京、上海、山东、江苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问。同时，他还是多家超大型企业集团的独立董事。已分别在上海和北京，成功举办中国母子公司管控高峰论坛，今后每年将分别在北京、上海举办两届论坛，并发表中国母子公司管控百强排行榜。他带领研究院，集中于母子公司管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“母子公司管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中移动集团、招商局集团、五矿集团、长城资产、中国邮政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、广厦控股等。 
课程内容:1.关于大型集团公司的管控
1)关于集团型公司
2)集团管控理念的错误在于
3)集团管控操作的错误在于
4)二级集团管控模式的搭建
5)最常见的三级母子公司管控体系
6)母公司需探索的管控前沿问题
7)集团发展模式的探索

2.大型企业集团管控体系中的组织体系整合
1)真正的大型企业集团不是堆出来的
2)集团组织整合的三个层次
3)大型企业集团总部重新定位
4)母公司的共享平台的打造
5)集团组织架构设计的一个例子
6)子集团（或事业部）的战略定位
7)第三层面的孙公司(分厂车间)的战略定位
8)大型企业集团集团横向协调的方式

3.大型企业集团母子公司职能管控
1)战略管控（并购重组整合、商业模式、集团战略、投资组合、产业组合、子集团战略、横向战略）
2)财务管控（集团型财务战略，财务组织、投融资平台、资产管理、全面预算、资金管理、审计稽核）
3)人力资源管控（高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、企业文化、知识管理）

4.大型企业集团母子公司业务管控
1)研发管控（研发战略与研发组织、跨层次研发项目管理体系与能力体系、基础研发的项目管控、跨层次研发团队，绩效及研发成果管理、研发外协管控）
2)供应链管控（供应链战略与组织、供应链政策管控、供应链管控能力体系建设、跨层次供应链运作与绩效管控、资源共享与行动协同管理）
3)营销管控（营销战略与组织、营销政策管控、基于营销战略的营销管控、多层次营销计划与预算、营销整合管控、多层次资源共享与营销行动协同管理）
4)品牌管控（品牌战略、企业家品牌，雇主品牌、产品品牌，服务品牌、品牌价值管理体系、跨层次品牌整合管理、品牌建设管控与协同管理）

5.大型企业集团并购重组整合中的集团控制力建设
1)全球化时代，企业集团并购高潮迭起
2)集团控制力缺失动因深度解剖
3)集团控制力建设的关键是有效整合
4)企业集团行政手段并购后的整合战略
5)基于资源和能力的并购后整合的模式
6)企业集团并购整合管理机构
7)企业集团并购整合经理和团队的领导作用
8)企业集团整合计划、里程碑
9)企业集团整合成效评价测度体系
10)企业集团整合中的沟通策略，化解变革障碍

6.母子公司管控高阶延伸问题探讨
1)合资公司之中的控制力之争（商业模式、集团战略、投资组合、产业组合、子集团战略、横向战略）
2)如何防止母公司空壳化、文职化？
3)母子公司管控力问题如何解决？

7.案例解析（GE、壳牌、沃尔玛、迪斯尼、德比尔斯、长实、和黄、华润、复星、万科、海尔等案例穿插于课程中讲解）

8.问题解答与研讨 
费用标准:3800元/人，食宿费学员自理

证 书：中国人民大学培训学院颁发本课程结业证书 
联系人: 刘玲老师  13621084008
电话: 010-86920857 
传真: 010-82414854 
Email: liuling@cn21.com.cn